这两年经济提高速度下行，“增长”一词被提及得更加频繁，增长与利润被视为企业穿越周期的两大抓手。但对于大多数企业来说，越想达到增长目标时反而越难获得增长，由此陷入到增长的怪圈。

  而易点云作为港股上市、中国最大的办公IT综合解决方案供应商，在今年一季度，客户数量、在服务设备数量分别增长8.1%和12.5%，均突破了新高，核心客户留存率也持续高达85%。今年上半年的增长势头更是喜人。

  易点云在国内率先采用“一台起用，免保证金，随用随还，灵活适配”的服务模式，帮企业顺利实现低成本数字化转型。目前，易点云累计服务过5万家大中小企业，在订阅设备超130万台，于2023年5月在港股上市成为“办公云第一股”，一时风光无两。

  在目前各企业普遍面临“增长难”的大环境下，易点云还能实现逆势增长，必然在增长方面有很多值得借鉴的经验。而背后的操盘手纪鹏程，8年即将易点云业务做上市，其对增长问题不仅有深刻认知，也有丰富的实践方法论。

  值得一提的是，纪鹏程也是混沌学园一期学员。最近，混沌君跟易点云CEO纪鹏程探讨了企业增长的话题。

  纪鹏程不仅谈了增长的一系列方法，更强调了增长背后的人的作用。他认为，增长既是一种能力，更是一种心力。

  在充满巨大不确定性的当下，企业变得比前些年更重视增长问题，因为想要穿越周期就要求企业增长和利润两手抓。

  如果只看当下，可能企业会更重视利润，但如果只有利润没有增长，一般来讲企业是没有未来的，大多数企业走下坡路往往就是从增长停滞开始的。

  所以如果一个企业重视未来，或者期待能成为一家伟大的企业，增长至少应该被放在跟利润同等重要的位置。

  最底层的一定是产品，如果产品不过关，解决不了客户的问题，也就谈不上增长。

  第二是信任，产品之外存在一个更大区间，这个区间是用来给客户提供一种灰度的服务，因为在标准化的产品之外，还有大量的公司能够基于客户真实需求去努力的事，这种努力为企业赢得了信任，从而换来了稳定的增长。

  比如，理论上我们只应该解决自己IT产品出现的问题，但是偶尔客户自己买的一两台电脑坏了，我们也给客户免费维修。当客户真正感觉你并不是基于利益出发而是专注为他处理问题的时候，信任就在逐渐加深，此后我们再推出别的产品，客户往往会基于信任而持续选择。

  另外，我觉得从长远来讲，好的增长的核心是长期可持续。我觉得每个公司都有增长的机会，甚至投机也可能实现短期增长。

  比如易点云发展到现在的规模，每天内部都会产生很多新想法，怎样识别和选择，就是看其是否能实现长期可持续增长。

  当下做增长难度变大了，企业没办法获得增长，员工的收入和发展空间就很有限，这时候员工的心态就会发生很大的变化。所以我认为在此阶段如何把整个增长团队“能打仗，打胜仗”的精气神驱动出来，不断对抗组织的负能量就显得很重要。怎么在这一段时间点去对抗由此产生的焦虑、失落，是能否实现增长的一个重要前提。

  如果克服不了团队的急躁情绪，业绩就不会好，还会形成一个恶性循环，进入到一个螺旋下降的过程。

  我相信大多数正在焦虑增长的老板对此都有很深刻的体悟，对增长了解得越多，越能深刻感受到，企业增长的问题，归根结底都是人的问题。

  CEO首先要确保企业在重要的条件上不能有短板，像易点云的增长需要依靠三个支柱：销售、产品和组织。这三者是支撑企业增长的“铁三角”，少一个都不行。

  其实很多公司的产品做得很不错，但很多年一直跑不出来，原因是创始人在销售、组织等领域不擅长。我接触到的绝大多数创始人要么是销售出身，要么是产品出身，要么是组织出身，这里很重要的一点是，你出身于其中一个领域，能否把另外两个补上。

  有句话说“成功的企业总是相似的，失败的企业各有各的不同”，我觉得就是因为决定企业成功的重要的条件中都不能有短板，除非一些超常规的组织。

  除了不断给企业补短板，在企业的初创期、开拓期、增长期，企业增长面临不同的难点和重点，CEO扮演的角色也不同。

  在初创期，主要考验公司的商业模式是否可行，这是决定增长的基因。CEO基本都是一肩挑的，会扮演很多角色，比如产品肯定是CEO想出来的，创业不能靠别人想。

  这个阶段公司没有太多资源，一下子请来一些牛人也不现实，招聘来的员工主要偏重于执行，这时候CEO不能太把自己当老板，得去一线打仗。

  在开拓期，需要更科学、系统的方法来管理团队和业务，实现业务的规模化复制。

  这时候CEO开始去市场上招募各种有能力的总监，这是开拓期的核心。这一段时期的老板还很难有自己很成熟的培养人的能力。

  因为大量的人才都是招募来的，所以创始人依然要在一线，着重关注招募来的管理者跟团队的融合，另外考察他们是否勤奋、努力，以及能否胜任。

  其实我最近半年感触最深的是成熟期企业的增长。公司发展到什么阶段才算是成熟了呢？

  以前我对成熟期的定义可能是依照产品的成熟，或者在主营业务上有更大的突破以及设立一些新的BU等进行判断。但我现在更多的感受其实来自于人，我认为当一个组织的内生人才产出机制成熟的时候，才算是公司的成熟期。

  比如像今天的易点云，核心高层基本都是易点云自己培养出来的，很多都是作为应届毕业生来到易点云，从一开始的基层员工，经过几次晋升后成为总监，他们的核心成长阶段都在此公司，这就叫“内生性人才”。

  但如果核心人才不是来自于组织内部，其实很难实现主营业务的突破还有企业增长，这些突破和增长只是现象，人才产出机制才是背后的关键。

  公司进入成熟期，CEO还要及时有效地发现并纠正增长中出现的很多问题，引导团队开好定期举行的月度和年度战略会议。

  关于产品问题看客户。我经常陪同销售团队进行客户拜访，每个月抽半天“陪访”，了解客户的反馈和需求。

  我会在当天随机挑选销售，陪着他一起访客，能够真实地看到他们的销售计划，判断员工的销售水平，观察客户的反映、调研客户满意程度，这样公司暴露出的增长问题非常容易就看出来了。

  这些都需要企业一号位自己很熟悉业务，从产品、销售策略和销售管理都要知道大家能做到什么程度，制定切实可行的策略。

  如果不了解业务，可能会一味追求更多，什么都做，也无法确定当前增长所面临的问题，更无法确定实现目标需要采取哪些方式，需要投入多少资源，需要付出怎样的代价，那就容易把团队带崩。

  企业一号位不仅要懂业务，也要懂组织、懂人性。这两年随着易点云进入到成熟期，在增长团队的组织管理上我有两点想分享：一是信任链的建立；二是前面提到的，对抗组织的负能量。

  很多企业一号位有时候感觉自己公司的产品负责人、增长负责人、组织负责人、财务负责人等总监都是很不错的，但是他们互相之间可能并不太认可，这其实是核心高管之间的互相信任问题。

  我认为这也是成熟期的增长团队要解决的一个问题，这样的一个问题其实在成长期最痛苦。

  易点云在成长期曾请来过在腾讯、阿里、富士康、工商银行、联想等大公司担任过高管的管理者，但他们往往带有很浓厚的原有企业的文化和风格，即便同在易点云看起来也不像一个公司的，这些来自不同组织的管理风格揉在一起就变得很混乱，彼此之间也很难建立信任。

  但现在就好很多了，现在的核心高管基本都是易点云内部成长起来的，价值观相似，都对组织有着较强的认同感和忠诚度，中间也共事过无数次，更容易互相信任。

  所以信任链的建立其实是成长期最难的问题，成长期的高管离职我觉得主要有两个原因，一是跟老板之间的信任感没有建立起来，二是跟同事之间没有互相信任。他们往往带有很强的原来组织的信念，无法放弃原有的风格和观念，新的没建立起来，老的又放不掉，存在很大冲突就容易离职。

  今天对易点云来说，一是已经建立起CEO和直属下级之间的信任，我和我的核心高管都是我带出来的，讨论和争论是很正常的，但存在最基础的信任。

  二是高管之间如何互相信任。我觉得还要建立更多的他们之间的互相交流的体系。这也就是为什么我们现在开始创造跑步、骑行、徒步这些团建场景，就是让大家在非工作场景下能够互相融合和交流，这很重要。

  比如我们公司的高管A，既信任CEO 的能力，也信任CEO的人品，如果A和B都信任CEO的眼光，那A和B之间就会有七八成互信的基础，也就是说，我是其中的一个纽带。

  但原来公司成长期是没这个纽带的，那时外来的高管可能觉得现在的老板不太行，质疑老板的能力和看人眼光，就更不会信任老板看中的其他人。

  过去这一两年易点云整个组织管理的变化很大，就为了增强CEO和基层之间互相的认可。

  拉力是由公司一号位或者团队负责人来做的，要及时站出来引领整个团队，以身作则。公司一号位和各团队负责人首先得有信心，没有他们都没有信心，抓增长是毫无意义的。

  一方面要让大家别被悲观情绪影响，另一方面是推动大家，逐渐提高团队做好以后的收益。

  目标和激励之间差异值不要定得过高，比如说今天做到100分才发激励，这样发再多大家也会觉得拿不到。那就可以先把10分定为目标，做到了之后再来个20分，逐渐提高，每个阶段对应着不同激励。

  在具体业务上也要去激发大家，比如易点云的业务触及那么多城市，我会亲自下场跟一群人把某项业务做出来，重点抓那么几个组织，如果这几个组织做成了，大多数人就也会认为能做成。

  创始人是“因为相信，所以看见”，必须是最先乐观的那个人。其他人大多是“因为看见，所以相信”。如果几个快速地增长的城市被打造出来了，其他城市做起来就也没那么难了。

  而团队的每个人也要被设定的目标来推动，靠勤奋努力来达成目标，如果大家不断往前走，其实最后95%以上的人都能达到。

  一旦产生非常明显的结果，员工的收入自然会增长，如果能比以前挣得多，大家自然就会认为这个事情是对的，就会有更强的战斗力。

  很多时候我们内部开会也会讨论，经济下行周期可能会让我们的效率降低5%—10%。但是如果大家能真正更用心一点，管理者带好头，做好沟通，就会弥补这降低的5%-10%，还可以取得比原来更好的业绩。

  我们内部强调“做正确的事”，并把这个概念要求到公司的基层管理者。要了解什么是正确的事并且能做到，我觉得这是一件挺难的事，会比完成目标更难且更重要。

  为什么我前面说成熟期的核心是人呢？我们现在对人非常看重，基本每个月都会去考察每一个管理者是不是在做正确的事，去复盘每个团队的负责人，然后我也要求他们去考察下属是不是在做正确的事。如果他片面了，组织内部要有一股纠正的力量让其重回正轨。

  很多时候很多公司一号位是既要又要，但一定要想明白一件事，如果今年的增长目标和做正确的事冲突了，你会选哪个？

  你选哪个你的下属就会选哪个。但很多老板想都要，那下属也是这么想的，能都要的时候谁会不呢？重要的就是在不能都要的时候，你选哪个，如果你选的都是短期的东西，你又如何要求下属选长期的东西呢？

  所以我们内部在这件事上想得比较清楚，就是当这么多东西冲突的时候，如果你的下属因为做正确的事牺牲了一段时间的业绩，你能不能接受？

  这就要求他的上级有很强的心力，他的上级得知道做正确的事，再往上的更高层级管理者也能给予包容。

  这里面就又回到了信任的问题，我知道我的上级和上上级要什么，我明白他们都是要做正确的事，所以今天我遇到一个坑就愿意花时间去填，而不是把这个坑随便遮盖一下，去完成我的KPI，如果自上而下都只要KPI，那可能就不会做正确的事。

  但如果我们把“做正确的事”写下来作为一套标准，那就又会变成某种KPI，可能就变得不正确。而且，正确的事是不需明确的，每个管理者内心都了解什么是正确的事，哪怕是基层管理者，他绝对了解什么是对的。

  比如你是生产线上的主管，有一颗螺丝掉地上了，KPI没要求你捡起来，你会不会去捡？很多时候资产的浪费就是这样产生的，比如我是库房的管理者，我说不知道库房放了一堆乱七八糟的东西，这是不可能的，大家肯定都是知道的，有时候只是不想去管，反正KPI也没要求，就那样放着吧，类似这样，组织中就出现了各种问题。

  基层员工很多时候做的是简单业务，所以你可以用KPI来考核他们七成至九成。业务简单，人是复杂的。其实每个管理者都知道该怎么做，他很多时候只是选择做或者不做而已。

  所以我们通过这套体系去复盘、追踪，这是个比较艺术的体系。管理本来就是一门艺术。

  这样的管理方式看似比较“费老板”，但如果把大家带到成熟期的轨道上来后，其实就变得轻松了。

  做正确事基本跟业绩也是合二为一的，若企业一号位，各团队主管每天都在做正确的事，那我认为员工不太可能没业绩，企业不可能不增长。

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