吸收长线运营经验，通过战略投资土耳其本土工作室构建区域生态，以“基金式合作”定制开发支持。

  Burak认为，以玩家视角重构手游设计逻辑，通过极速验证（10关卡测核心玩法）与轻盈扩张（控制项目复杂度）平衡创新与可持续，是超休闲赛道转型的最佳解法。

  2022年，Zynga又被Take-Two收购。同期苹果IDFA隐私新政冲击超休闲游戏，买量成本大增。Rollic成为Take-Two一部分，商业模式转变为混合休闲模式，如今70%～80%收入来自内购，而最初做超休闲游戏时100%收入靠IAA广告变现。

  一般提到超休闲游戏公司，多数行业人士都认为，超休闲游戏公司的团队主要专注于广告技术和营销买量，对游戏深度和系统理解不深，而且小组成员也并非核心玩家。

  但我们团队适应市场变化的速度极快。这得益于我们公司的领导团队全都是核心玩家。对我们小组成员来说，社交和生活中很大一部分就是不断玩游戏。要是没有这一点，很难快速跟上游戏行业的变化。

  所以，我不太喜欢提超休闲、混合休闲这类概念，Rollic更愿意将它们统称为手游。不过，我认为从超休闲转向混合休闲是很自然的业务转变。毕竟从2019年到2023年，我们每年都能推出更优质的爆款产品。

  从最早的《Go Knots》，到2020年推出的《Tangle Master 3D》，这些游戏的表现都比之前的更出色。后来我们又发布了《Fill The Fridge》，这是一款很棒的解谜游戏。

  去年，我们推出了首批混合休闲游戏，也就是我们所说的混合系列一，包含《Twisted Tangle》《Bus Jam》《Screw Jam》《Seat Away》和《Timeline Up》这五款高收入的手游。

  从这方面来看，就算没有IDFA隐私新政导致的买量冲击，Rollic可能也会推出更多采用混合变现模式的休闲游戏。

  Rollic与那些超休闲游戏背景的厂商不一样。那些纯粹的超休闲厂商更侧重于打造新的爆款游戏，而不像我们这样注重游戏的持续运营。

  我们从Zynga那里学到了大量关于持续运营的宝贵经验。当然，我们团队自身的优势技能以及业务发展的自然趋势，也都产生了影响。综合这一些因素，我认为Rollic向混合休闲模式的转变是水到渠成的结果。

  DOF：你谈到了两点，一是Rollic小组成员本身就是核心玩家，二是对新爆款游戏的持续运营。我留意到你们办公室特意设置了一个游戏房，这样的一种情况我已经很久没见到了。

  以前一般也就像Riot这样的公司会专门设置游戏室，里面摆满了主机和PC，我在3A游戏工作室里见过类似场景，但在手游公司里这是极为罕见的。

  Burak：没错，那是我们的 “新爆款锣”，我们团队都很喜欢它。这对我们团队而言是个不小的挑战，尤其是对运营团队来说。

  在手游领域，运营岗位堪称最难的岗位之一。不管具体做什么工作，最具难度的就是保持节奏，为一款已经上线一年甚至五年的游戏进行大规模更新。

  当然，开发新游戏又是另一回事了。不单单是在游戏行业，很多娱乐领域都热衷于推出新产品。

  就拿华纳兄弟制作的《芭比》电影来说吧，它成了有史以来最顶尖的大片之一。但即便如此，电影制作人依然需要新的优秀作品。这就是娱乐行业的现实情况。

  在大多数时候，娱乐行业的兴奋点就在于创造新事物，所以我们得在新游戏开发和老游戏运营之间找到平衡。

  Burak：我们在游戏设计上特别没耐心。过去三年，我们制作的游戏都是针对玩家7到14天的体验。不过现在，我们正致力于在游戏中为用户打造为期一年的游戏体验。

  有时候，手游往往过于关注系统和一些大型功能，但我们持有不同的看法。我们更想专注于核心玩法，挖掘游戏最本质的东西，这才更有意思。

  其实这么做难度更大。因为你可以在解谜益智类或动作类游戏里添加很多系统，然后就感觉自己做出了一款很棒的游戏。

  但以我玩家的经验来看，当我玩一款主机游戏时，可能会看到很多系统。但我最喜欢的还是战斗系统、游戏角色以及剧情。所以说，核心玩法至关重要。

  当你拥有一个才华横溢的团队，比如有15位领导者时，要让他们达成同一目标不容易。而我最重要的职责，就是把他们聚在一起，让大家都专注于关键之处。我觉得在这方面我们做得还不错。

  DOF：游戏实现长线留存意味着你们的业务模式发生了重大转变，毕竟玩家玩游戏的时间越长，他们所带来的广告收入就会相应减少，所以你们必须发展游戏内购业务。

  Burak：我觉得混合变现的商业模式，也就是游戏内购与基于IAA的广告变现之间的平衡，并非我们刻意制定的一种策略，而是一种自然产生的结果。

  就像我之前说的，当我们致力于让游戏关卡和玩法变得更有趣时，我们得知能够最终靠内购来盈利，也就不再那么依赖广告变现带来的收入了。

  不过，对于数量庞大的一部分用户而言，我们游戏里的某些关卡难度较高，而这些用户恰好是会观看广告的群体。所以我们依然在游戏中为他们保留了广告变现的方式。

  这真不是我们有意为之，我们从来就没在办公的地方里专门讨论说要增加内购收入。我们只是想着要做出更好的游戏，然后在这个基础上自然而然地实现了变现。

  DOF：专注于核心玩法确实很有意义，毕竟核心玩法是实现变现的关键，尤其是在益智解谜类游戏中。

  所以，核心玩法的不断进化，是实现游戏长期增长的核心要素。但这并非易事，因为很难预测在一两年之后，这类游戏会发生怎样的变化，也不确定还有没有进化的空间。

  Burak：在手游领域，最棘手的事情就是规划好游戏的前900个关卡。因为你也许能设计出500个有趣的关卡，但这之后呢？每周你得为用户更好的提供50到100个新关卡，而且还得保证质量。

  你得具备极高水平的创造力，才能确保做到这一点。对我而言，这正是未来三年我们与竞争对手乃至整个行业之间的主要区别所在：你的创意有多少？当你研发一款新游戏时，怎样判断自己的创新程度？

  DOF：我想了解一下Rollic的运营模式，因为很多发行商很注重地理位置因素。就拿你们来说，在100多名员工的团队里，大部分都是土耳其人。

  另一点则与业务模式本身有关。在超休闲游戏领域，以往很多采用的是收入分成、资产收购以及单纯围绕游戏本身开展业务的模式，但并非以工作室的形式。

  如今的发行商，很多采用收入分成模式，有的进行资产收购，有的在内部组建团队，还有的直接收购整个工作室。这些能描述你们运营模式的变化吗？

  Burak：核心问题不在于未来12个月的发展愿景是什么，而是未来5到10年的愿景。

  这就是为什么相较于发行商模式，我们更像是工作室投资者。我们大家都希望能与工作室在特定的游戏品类、领域、设计元素以及核心玩法等方面，一同学习到更多的技巧和经验。这样一来，他们就能像Rollic一样，懂得如何为玩家创造乐趣。

  做发行并不是特别容易。因为在与工作室合作的过程中，有时体验很好，工作室也很满意；但有时体验不佳，他们就会不开心。有时候是我们的失误，有时候则是对方的问题。不过假如慢慢的出现了失误，大部分时候都是我们Rollic的责任。

  但我认为，未来的趋势可能是拥有数量更少但技艺更为精湛的工作室。所以，Rollic正逐渐不再像传统的发行商，而更像是一个基金，成为这些工作室的投资者，这或许就是我们目前较为长期的运营模式。

  这也是我们从Take-Two那里学到的长期发展模式。Take-Two拥有很多工作室，并且管理得十分好。看到了这样成功的案例，我们觉得这种模式也能应用到土耳其的游戏ECO中。

  Take-Two和Zynga也非常支持我们，所以我认为这更像是一个十年规划，而非一年计划，而这就是我们运营模式未来的进化方向。

  DOF：如果我没理解错的话，你们采用的是一种基于十年的长期思维模式。你们所投资的工作室若被证明是成功的，便会延续这种成功，并保持良好的合作关系。

  这些工作室数量较少，是几十家而不是150家。它们会独立发展成长，但你们依旧会是它们的发行商，对吗？

  Burak：是的。有些工作室具备出色的营销技能，有些则在研发和引擎方面表现卓越。

  我不想去确切定义未来会发生啥，但我的想法是更深入地了解我们的合作伙伴。在他们都以为自身具有潜力的领域给予帮助。因为在我看来，工作室的潜力主要根据创始人的潜力。

  所以，如果一个工作室是由工程师背景的创始人来经营，那我们会采取一种方案；如果是产品背景的创始人，又是另一种方案；要是创始人具有营销或其他能力背景，同样会有不同的应对方案。

  我们并非追求某种特定的模式，而是依据他们的技能来确定合作方式，这样我们就能与他们建立更紧密的合作伙伴关系。至于最终是否由Rollic来进行发行，我们期待看到结果。

  DOF：你们在学习Take-Two打造其游戏帝国的模式，并且也希望在土耳其建立一个类似的体系。那你们还会注重地理位置因素吗？

  我们之前和很多外部工作室有过合作，还收购了Popcore。我觉得这样做有利也有弊。不过现在，若能够在土耳其实现可持续发展，我们会第一先考虑。所以还是会在某些特定的程度上关注地理位置因素的。

  Burak：每次我们推出新的爆款游戏，就会有新的公司涌现，我想这种情况已发生了三四次了，差不多年年都会出现一家新公司。

  不过我们乐于面对竞争，因为竞争能教会你很多东西。我们能有今天的成就，正是因为在2019年到2021年期间，在休闲游戏领域激烈的竞争中脱颖而出。所以这就是为什么我们始终对竞争持开放态度。

  比起看到游戏投融资的新闻，我更愿意看到游戏产品相关的新闻。看到那么多头部游戏都出自土耳其公司，还有非常多游戏即将发布，我觉得持续的成功是未来吸引持续投资的关键。

  疫情期间，游戏行业的投资有些过热，但即便如此，现在土耳其的游戏公司依然很受资本的青睐。

  这些公司在拿到资金后，在可持续投资以及推动土耳其游戏ECO发展方面做得很好。我们已和土耳其的大部分工作室合作过了，这或许也是Take-Two和Zynga比较看好我们的原因之一。

  DOF：在你看来，伊斯坦布尔的各个工作室之间的竞争情况是怎样的呢？是良性竞争吗？

  Burak：我们采用的是混合模式，所以我们参与的竞争一直都是良性的。但对于一些休闲游戏工作室来说，有时候竞争并不那么健康。土耳其不应该成为一个出现无效投资的地方。我们既要保证产品的质量，也要确保投资能有回报。

  总体来说，竞争对我们而言不是问题，因为我们的人才储备和其他公司不一样。我们从始至终在寻找慢慢的变多的核心游戏玩家加入团队。而休闲手游公司在招聘方面有不一样的理念，这并非是说谁好谁坏。

  举个例子，如果我给你这个装了冰的杯子，你能在一小时内为我设计出一款游戏吗？这是Rollic招聘面试中的问题之一。当然，这并不适合所有的面试者，可能一百个面试者中只有三四个适合我们，所以我们的人才储备和其他公司是不一样的。

  因此，整体上我们的竞争环境是健康的，偶尔会出现一些不健康的情况，但也能很快恢复过来。

  DOF：在人才方面，你们进入了Dream Games、Peak Games所在的领域，你们在开发慢慢的变多的混合休闲游戏，在游戏品质和运营上投入了更多精力，以确保玩家能在游戏中留存更长时间。你们其实就是在竞争相同的人才资源。

  Burak：我认为很多手游公司的创始人不应该犯这样的错误，那就是不应该把执行质量与创意和创造力混为一谈，我觉得它们是不同的概念。

  大多数手游公司常犯的一个错误是，他们都以为可以凭借一个普通的创意，依靠强大的执行力来打造出一款伟大的游戏。但我认为这样的一种情况不会再出现了，因为现在手游市场的竞争环境已发生了变化。

  我持相反的观点，我认为你需要以一个极具创新性的创意来打造游戏的核心玩法，再加上适当的执行力。你不需要顶级的执行力就能让游戏进入畅销榜的头部，但你需要以创新的视角来看待新的游戏世界和手游领域。

  对我们来说，目前还没有和那些头部公司竞争相同的人才资源，我们可能会在未来三到五年内解决这一个问题。我们的重点不在于通过多高的执行力来确保品质，而是关注这个玩法到底有多有趣？游戏关卡究竟有多好玩？

  为了实现这一点，你需要拥有非常不同的人才资源。有些东西是无法教给他们的，有时候创意来自个人，有时候则来自他们作为玩家的经验。

  我不确定在土耳其的手游ECO中，到底有多少真正的游戏玩家。但我认为，在人才构成和核心玩家所占比例方面，Rollic团队是土耳其核心玩家占比最高的公司之一。

  我们刚刚推出了一款名为《Color Block Jam》的游戏，三个月前它还压根不存在，可如今它已经成功跻身美区畅销榜前50名了。

  我们公司得以立足的方式，就是每天都依据创意来开发游戏。说不定三个月后，会出现一款高收入的游戏，而我们办公室里的人甚至都没听说过。

  所以能想象我们的工作难度有多大。但这也正是我们工作和公司文化的体现，这也是为什么到现在我们还没有和其他公司争抢人才的原因。

  DOF：在众多《Royal Match》的模仿之作中，我相信你们也做过一款类似的。然而所有的模仿者都把精力集中在追求完美的执行上，却没有一个能够在市场上找到立足之地，因为很明显已经有了《Royal Match》这个赢家。

  所有人都觉得跟风就能分一杯羹，但事实并非如此。我觉得这就如同你提到的创意问题，如果你有独特的创意，就能做出在市场上有一席之地的产品；要是没有，即便打磨得再好，也很难在市场上找到属于自己的位置。

  Burak：有时候汲取这个教训会很痛苦，而有时候则相对容易，但我始终认为，巧妙的构思和创意依然是手游的核心本质。

  如果你关注顶级游戏大奖，就会发现《博德之门3》《宇宙机器人》并不是依靠超强的执行力来打造出伟大的游戏的，而是围绕着独特的创意来进行开发。

  我认为手业在这方面已经走偏很久了，现在正慢慢回到正轨。希望我们和竞争对手们都能成为探寻新创意的典范。

  DOF：你可能听说过Zynga的 “验证（Proven）、更好（better）、全新（new）” 迭代方法论，而不是把这个顺序颠倒过来。

  Burak：这也正是他们的文化与Take-Two不同的地方，他们喜欢这样的方法论。我们有自己的方法，但也从他们那里学到了很多东西。

  在线运营是另一回事，所以我们借鉴他们的经验，但还是会回归到新创意、新想法上，思考怎么样打造新的爆款游戏，以及怎么样做测试。

  我们很注重测试环节，大部分手游公司在测试方面都没有Rollic这么严格。如果某个项目达不到重要指标，我们会毫不犹豫地立即砍掉。

  但大多数工作室会选择继续改进，直到想出新的方案。这种做法或许适用于某些游戏品类，但对于解谜游戏品类，我认为这并不是一个好办法。

  你需要尽快结束那些不达标的项目。我们每个月砍掉的游戏项目数量之多，让很多人都感到震惊。

  Burak：我们每年砍掉的项目至少有1000多个，而每年大概只有40个项目能够进入测试发布阶段。

  过去我们每个月大概会制作250个左右的游戏，现在我们已摒弃了这种方式。我想我们的竞争对手应该也放弃了，因为市场并没那么大的空间来容纳这么多游戏。

  我们一直在不断地进行平衡，用更具深度的创意、更少的制作投入来快速尝试新游戏。我们做的并不是很复杂的游戏，而是只做10个关卡，以正确的方式呈现核心玩法，接着进行测试。

  你不需要太多的游戏内容，只要能确定玩家是不是喜欢就可以了。我们在2021年的时候推出了《Hair Challenge》这款游戏，当时它只有三个关卡，但是次日留存率就达到了56%，我从来没见过这么高的留存率。

  人们可能只花了20分钟就体验完了这3个关卡，但他们第二天还会回来继续玩。人们有时候对爆款游戏存在误解，其实好玩并不一定需要那么多的游戏内容。当然，现在这款游戏的内容已经丰富了很多。

  DOF：说到Rollic的发展历史，从最初的独立运营，到后来加入Zynga，再到现在成为Take-Two的一部分，这一系列变化是怎么样影响你们的运营模式的呢？

  Burak：我觉得我现在还能继续管理公司，最主要的缘由是公司的运营模式并没发生太大的改变。

  Zynga是一家相当的好的母公司，Peak加入了，Gram加入了，我们也成了这个大家庭的一员。Zynga在收购工作室后，不会对其进行大幅的变动，这也是我们很早便选择加入Zynga的原因之一。

  从那时起，Rollic就一直像一家初创公司那样保持着独立运营，现在依旧如此。毕竟我们成立的时间也不长，尽管收入有所增长，但仍然算是一家新公司。

  对我来说，最重要的是能够保持公司的自主权。就我个人而言，我欢迎投资者，但不太喜欢那一些只关注短期盈利和审计的做法。

  Zynga在提升盈利能力及规划手游的长期发展愿景方面做得很出色，Take-Two则非常擅长实现可持续发展以及营利性增长。他们是截然不同的团队，我们从他们身上学到了很多。

  DOF：我能理解Rollic是如何契合Zynga的战略的，但它又是如何适配Take-Two的战略呢？毕竟，当人们提到Take-Two时，首先想到的往往是《GTA》，而Rollic的产品几乎与之完全不同。

  Burak：是的，我猜Take-Two欣赏我们的快速执行能力和灵活的制作方式。

  他们的产品可能是那种需要耗费十年时间、十亿美元预算的大项目，而Rollic则具备能适应全球市场的执行水准。比如我们在IP合作方面，像《UFC Power Slap》，还有与芭比相关的合作项目。

  我觉得这就是Rollic的适配之处，我们也可以迅速抓住市场机遇，将这些机会转化为实实在在的产品。

  此外，由于我们拥有超休闲游戏的研发和发行背景，在广告和营销领域积累了丰富的经验，并且掌握了相当先进的广告变现技术。

  所以在这方面，Rollic对Zynga和Take-Two都能提供帮助。我们在这两个方面具有优势，同时也在不断尝试学习和适应新的环境。

  DOF：那么我们具体学到了些什么呢，他们又以哪些方式对你们产生了影响呢？

  Burak：在看待产品质量以及对其进行保护的方式上，这是我们已学到并且还在持续学习的内容。就如同在PC和主机游戏市场中，IP游戏没办法通过数量来保证质量。

  Rollic目前正在开发更具长线运营潜力的游戏，提升玩家的参与度，并且以相对较慢的节奏来制作混合休闲游戏。在这一方面，Take-Two给了我们很不错的指导。

  DOF：你已经经营此公司六年了。在这六年的发展过程中，有没什么事情让你感到惊讶呢？

  Burak：没什么太大变化。当我们还是一家初创公司的时候，团队里只有10个人，大家都能待在同一个房间里，有着共同的愿景和一致的视角，然后各自回到办公桌前开展工作。

  随着公司持续不断的发展壮大，尤其是当有很多有才华的领导者加入后，我觉得我最具挑战性的工作就如同担任一个俱乐部经理，管理起来并不轻松。

  这就像是一种 “甜蜜的负担”，管理拥有不同技能的人才并非易事，最困难的是让所有人都朝着5年甚至10年的长远愿景看齐。

  这是初创公司和大公司之间最大的区别。我最艰难的工作就是促进新加入团队之间的良好沟通。但这也是成长过程中必然会遇到的烦恼，所以也挺有意思的。

  去体验市场上的每一款游戏，玩更多的游戏，了解你的产品和技术。更重要的是，让你的小组成员都围绕着同一个能让他们取得成功的愿景而努力。

  无论你拥有怎样的人才，如果大家各自为战，这对任何一个企业来说都是很危险的。我的工作就是要避免这种情况发生。

  DOF：你对其他人有什么建议呢？如果他们想成为更优秀的领导者，你想告诉他们该如何做呢？

  Burak：首先，要保持轻松的心态。这是任何公司都应遵循的重要原则，不要让自己背负过于沉重的负担。

  人都会变老，但如果你能更清楚地认识自己以及自己的能力，那么你身边就会聚集那些能够弥补你不足的人。当你创办一家初创公司，尤其是一家手游公司时，就能够恰当地发挥自己的优势。

  如果你是一个游戏玩家，那么你身边在大多数情况下要有懂数据的人；如果你不是游戏玩家，而是专注于营销领域，那你就需要有富有创意的人在身边。

  Burak：要维持一个高效的团队，避免过度扩张。不要收购过多的工作室，别过度开发游戏，也不要投资不足，因为投资不足会让游戏研发工作变得艰难沉重。你需要在这样一些方面找到平衡。

  这么说吧，不要对两个爆款游戏之间的项目抱有过高期望。我们推出了混合休闲游戏系列一，其中有很多高收入的游戏。

  当我们制作混合休闲系列二，比如《Color Block Jam》时，如果在发布前就要求加入50多个功能，那也是不对的。这会让团队压力过大，违背了轻松工作的原则。

  DOF：我能对你的行为和策略提出疑问吗？你们似乎在和美泰合作制作芭比主题的游戏。

  Burak：制作芭比游戏可能属于混合休闲系列四甚至是系列五的项目了。我们在游戏制作的步骤中一直都会进行一些尝试和实验，这有几率会使失败，但也能让我们学到很多东西。

  比如《Mayor Match》这款游戏的失败，就让我们收获了大量的经验教训。

  芭比游戏有可能成为一款很出色的游戏，甚至成为爆款。但即便它不成功，我们也能从中学到很多，并将这些经验运用到混合休闲游戏的研发中。

  DOF：最后一个问题，对那些起步创业的手游公司创始人，他们要怎么样才可以取得成功呢？

  Burak：我认为从游戏的角度来看，清楚自己的产品是至关重要的。有些初创团队会觉得，只要招聘某个人担任某个职位，这个人就能教会自己相关的知识。

  但实际情况并非如此。我不看好那种创始人自身能力不够多样化的公司增长模式，这对任何一家新公司来说都是最危险的情况之一。

  如果你的产品知识储备还不足，那就放慢脚步，多玩游戏，多学习，多和不同的人交流，直到你在游戏设计、关卡设计、营销等方面都做好充足的准备。

  如果你没有玩过足够多的游戏，没有在游戏上投入充足的时间，那就慢慢来，先让自己准备好，然后等待合适的时机再行动。

  我的第二个建议是，当你还没做好独立创业的准备时，找一位优秀的创始人一起合作。

  我认为手业有一个很好的特点，要么创始人有丰富的导师背景，要么有运营方面的经验。无论是在土耳其还是世界另外的地方的成功案例中，那些成功的人都倾向于进一步探索并融入相关的文化。

  如果还没准备好，不要仅仅是待在家里无所事事。试着多玩游戏，或者加入一家你认为其创始团队和领导人能够教给你东西的公司。

  活动内容聚集游戏出海增长及产品方向，同时围绕游戏公司的海外财税问题，游戏支付解决方案，游戏公司的外汇管理、外汇工具等内容做实操讲解。

  1、国内版号办理；2、针对中小公司的海外市场支付解决方案；3、PWA封包技术上的支持；4、绿色GS外包团队资源；5、韩国游戏市场资源全支持（评级、支付、买量、营销等）；